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En exergue :

  • Frank Ramsey, "Truth and Probability" (1926)
    The highest ideal would be always to have a true opinion and be certain of it; but this ideal is more suited to God than to man.
  • Jules Bertaut, "1848 et la Seconde République" (1937)
    L'enthousiasme est pour rien chez nous : aussi les Français, peuple avare par excellence, le répandent-ils avec une générosité qui n'a d''egale que leur versatilité.
  • Turgot, lettre à Du Pont (1773)
    C’est au public lisant et réfléchissant qu’il faut parler, c’est à lui qu’il faut plaire, lui et lui seul qu’il faut persuader ; toutes les flagorneries aux gens en place, tous les petits détours dont en s’enveloppe pour ne pas les choquer sont une perte de temps écartant du vrai but et ne réussissant même pas à faire sur eux l’impression qu’on s’est proposée.

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Commentaires

Bernard Girard

Je m'en veux un peu de parler de mon expérience personnelle (qui, je le sais, ne vaut pas grand chose), mais ayant été amené à accompagner des dirigeants d'entreprises de tailles très diverses dans des réflexions sur ces questions, j'ai observé :
- que les patrons n'étaient pas forcément les mieux rémunérés dans leur entreprise (je me souviens d'une entreprise très réputée en France dont la dirigeante avait le 17 ème salaire), ce qui fait penser que le marché et l'ancienneté ont un rôle à jouer dans les rémunérations,
- que les négociations sur les salaires obéissent moins à une quelconque rationalité qu'à des rapports de force : on augmente un dirigeant, on lui accorde des primes ou des avantages en nature pour éviter qu'il ne parte, pour obtenir son accord sur une décision… le logrolling que les économistes ont si bien analysé chez les politiques fonctionne également dans les entreprises,
- que les discussions sur les salaires font souvent intervenir des considérations complexes qui portent moins sur les performances réalisées que sur les carrières à venir (le cas le plus typique étant celui des jeunes à haut potentiel que l'on augmente systématiquement alors même que l'on est incapable d'évaluer leur activité),
- que le lien entre performances (résultats) et rémunérations est souvent élastique. Pour ne citer qu'un exemple : je me souviens encore de ce comité de direction où un quart d'heure après avoir décidé qu'on ne pourrait pas augmenter les personnels parce que l'année avait été mauvaise, on décidait d'attribuer à tous les membres du comité de direction une surprime pour s'être battu dans un contexte aussi difficile (sic).

De manière plus générale je crois que l'on a tort de négliger la dimension égoiste des dirigeants. Ils ne sont jamais ennemis de leur intérêt personnel. Même les plus altruistes font toujours passer leur intérêt personnel avant celui d'autrui. Ce qui explique, peut-être, d'ailleurs, plus que le talent leur succès.

Pour ce qui est, enfin, du talent, cette notion est trompeuse dans des organisations bureaucratiques dans lesquelles les décisions sont presque toutes préparées et prises collectivement. Dire que la personnalité du dirigeant ne fait pas de différence serait inexact, mais les comportements dynastiques de tant de grands groupes suggère que le talent n'est pas le seul critère de choix des dirigeants (sauf à penser, naturellement, que le talent de manager fait partie de ses traits dont on hérite à la naissance).

Svagrid

Il me semble également (mais je ne retrouve pas les références) que le salaire des grands patrons en France augmente très fortement avec leur ancienneté, et que ce facteur explique beaucoup plus l'augmentation de salaire que d'autres facteurs comme l'augmentation de la taille de l'entreprise ou les résultats boursiers.

Je ne vois pas très bien comment faire correspondre cette observation avec l'idée du talent de gestion ou de l'incitation comme facteurs explicatifs principaux des évolutions de salaire des grands patrons. L'idée d'une prise de pouvoir du patron dans l'organisation me semble plus juste.

Bernard Salanie

* Bernard : la prise en compte des rapports de forces n'est pas vraiment irrationnelle... elle devie evidemment du modele concurrentiel, en revanche. En ce qui concerne l'aspect bureaucratique, les choses sont peut-etre differentes aux US, ou les grands patrons sont beaucoup plus mediatises et disposent souvent de ce fait d'une capacite d'initiative plus grande---sans parler du fait que peu d'entre eux sont d'anciens hauts fonctionnaires, et beaucoup plus ont eu une carriere quasi-interne, souvent comme ingenieurs par exemple. En tout etat de cause, il est connu (Parkinson !) que les organisations bureaucratiques debattent a l'infini des "petites" questions mais finissent souvent par decider plus rapidement des grandes. Dans ces circonstances, une forte personnalite peut faire basculer les choses (pour ou contre elle), ce qui peut rendre compte du tres fort differentiel de rendement sur actifs releve par Bertrand et Schoar.

* Svagrid : j'avoue que je doute de cette explication. L'anciennete moyenne des patrons en place a-t-elle augmente tres spectaculairement depuis vingt ans ?

Laurent GUERBY

Est-ce bien ce papier "Managing With Style: The Effect Of Managers On Firm Policies" de Marianne Bertrand et Antoinette Schoar :

http://ideas.repec.org/a/tpr/qjecon/v118y2003i4p1169-1208.html

PDF (working paper) ici :

https://dspace.mit.edu/handle/1721.1/1824

J'aime bien la corrélation entre la date de naissance du manager et les comportements financiers come le cash et le leverage (page 28).

Bernard Salanie

Xavier Gabaix me signale que son exposant de Pareto est 3/2, pas 3 comme je l'avais ecrit. Dont acte... et, Xavier, je continue a preferer 2 !

Par ailleurs, voici un autre article qui montre notamment que les entreprises dont les dirigeants sont plus remuneres en fonction de mesures de profit de court terme sont plus souvent poursuivies par des actionnaires mecontents pour avoir manipule les cours :

http://ssrn.com/abstract=488148

....ce qui donne un fondement empirique a cette jolie citation d'Arthur Levitt, ex-president de la Securities Exchange Commisssion sous Clinton :

" (...) the options craze created an environment that rewarded executives for managing the share price, not for managing the business. Options gave executives strong incentives to use accounting tricks to boost the share price on which their compensation depended."

Salluste

En ce qui concerne les émoluments on peut aussi se demander si il ne suffit pas de calculer un taux de fixe de perception qui s'applique au chiffre d'affaire quelque soit la taille de l'entreprise pour expliquer la hausse vertigineuse des rémunérations qui vont en apparence de pair avec la taille de l'entreprise. En pratique les packages visent à obtenir une rémunération qui est plus proche de la valeur de la société que de l'orientation de ses bénéfices.Ce détail devient criant si l'on étudie les dates ou les options sont émises, si le cours est plus bas que les années passées, les sociétés ont tendance à emettre plus de titres, tous simplement parce que la plus value sur ceux émis en haut de cycle boursier permet d'"équilibrer" l'absence de bénéfice que l'on tire des options émises en haut de courbes. Si on lisse la rémunération on constate qu'elle ressemble plus à une commission qu'à un "incentives" en d'autres termes le manager moyen s'arrange pour éviter le risque qui reste l'apanage de l'actionnaire.

Bien à vous Salluste

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